Odpovědi na otázky položené řečníkům na konferenci Procurement Forum 2018 prostřednictvím Sli.do (aneb na co nezbyl během konference čas)


Jan Trbušek, Head of CZ Procurement, Siemens

Jak si Siemens CR stojí při implementaci nových softwaru v rámci cele skupiny?

Nová řešení, která přinášejí automatizaci nákupních procesů chceme mít implementována ve všech společnostech skupiny Siemens v ČR, probíhá však v postupných vlnách. Nejlépe si v tomto ohledu stojí náš brněnský závod.

Říkáte, že se robot chová jako človek. Jaké chyby může dělat?

Základem je správně nadefinovaný vstupní proces, který chceme robotizovat. Při správné definici vstupního procesu robot chyby nedělá. Provádí jen to, co mu zadáme.

Jak má v plánu Siemens naložit s úsporami, které robotizaci může ušetřit? Kam je chce investovat?

Do vývoje svých produktů.

Používáte roboty i v nepřímém nákupu?

Ano, zejména v zemích s vysokou cenou práce.

Jakým způsobem provádíte hodnocení dodavatelů? Máte na hodnocení software?

Ano, kvalifikaci i hodnocení dodavatelů provádíme pomocí SW, který je k dispozici globálně.


Robert Sobčák, Segment Leader, Asociace Procurementu

Často narážím na to, že nákup nebere žádný ohled na business a chová se jako stát ve státě.Pracuji pro retailovou firmu.Úspora pak bývá na úkor businessu a je jen teoretická. Jak toto eliminovat?

Na tomto bodu jsem trávil dost času loni na Koutkově on-line procurement akademii kde jsem mluvil na téma role procurementu ve firmě a zdůrazňoval potřebu toho, aby nákup začal rozumět svému internímu zákazníkovi. Věřím, že i minulý týden na fóru jsem tuto nutnost zdůraznil opakovaně. Jak jsem říkal, porozumění internímu zákazníkovi je klíčová úloha procurementu budoucnosti. Cesty k tomu jsou různé, např.

  1. Komunikovat (pro mnohé nákupčí velký problém)
  2. Empatie – vnímat kritiku kolegy jako impuls pro zlepší a snažit se pochopit důvody kritiky a nesoustředit se na hledání obrany nebo protiútoku
  3. Nebýt celý život v nákupu, nebát se udělat krok do jiných oddělení – kariéře to spíše pomůže než uškodí
  4. Budovat si tým složený z lidí s různým profilem – nejen se zkušenostmi s jinými materiálovými skupinami, ale i s různým osobnostním profilem, tak aby tam byli jak tvrdí vyjednávači, datoví analytici, ale i osoby schopné budovat vztahy se svým okolím

Co když společnost/vedení bráni nákupu, aby se zajímal o celý proces a očekává jen administraci?

Vedení společností má různé důvody proč brání budování lepšího nákupu a soustředí se na jednoduchý transakční nákup. Je potřeba se snažit s nimi o tom komunikovat, pochopit důvody a pokusit se změnit jejich názor. Někdy se ukáže, že důvody jsou jiné než jsme si mysleli a možná stojí za to se v dobrém rozloučit, protože nesdílíme stejné hodnoty a nemá cenu bojovat s větrnými mlýny i přesto, že obě strany mají svoji pravdu a nedá se říct, že ta druhá strana dělá chybu. Hlavní důvody

  1. Vedení společnosti má nějaké cíle od svých nadřízených (majitelů, akcionářů) a ty jim dávají jasné priority kterým se potřebují věnovat. I když třeba chápou, že lepší nákup by mohl být pro firmu užitečný, tak jejich priority jsou jinde a jednoduše o tohle nestojí.
  2. Vedení společnosti nikdy nevidělo v praxi lepší nákup a nevědí, že to lze dělat jinak.

Jak náročný je proces implementace moderních objednávkových systémů (např. Coupa)? Ve kterých firmách (světově i ČR) jsou již nyní používány?

Systémy firem Coupa, Ariba a dalších jsou instalovány v tisících firem po světě a v současnosti probíhají stovky až tisíce implementací. Je zřejmé, že ta hlavní vlna implementací probíhá spíše v USA a Západní Evropě, k nám se ta vlna jen dostává s několikaletým zpožděním. K nám to příjde nejčastěji s implementací v rámci nadnárodní skupiny, která takovýto systém instaluje ve všech zemích. Samostatných českých firem, které si např. Coupa apod. koupí sami zatím moc není, ale již začínají přibývat. Kvůli ceně a cenové politice byly tyto systémy v minulosti používány spíše ve velkých firmách, dnes si je instalují i firmy o velikosti desítek uživatelů. Implementace trvá řádově několik měsíců. Jednodušší implementace je, když je to implementace na zelené louce, tj všechny objednávky jsou vytvářeny v tomto systému, stejně tak kmenová data uživatelů, dodavatelů apod. jsou udržovány tamtéž. Nezapomínejme, že systém nekončí vystavením objednávky, ale pokračuje potvrzením realizace dodávky a nakonec zaúčtováním faktury. Pak se odešle informace do platebního systému o tom, že faktura má být zaplacena. Většina firem již má účetní systém, takže je potřeba vytvořit nějaké propojení mezi tímto Procure-to-pay systémem a účetním sytémem / ERP. Míra toho co všechno chce firma dělat jenom v tomto PTP systému a co synchronizuje tam a zpět se svým ERP pak ovlivní jak komplikovaná je implementace, jak dlouho trvá, kolik stojí.


Vít Sychra, Sr. Procurement Engagement Manager Czech Republic/Slovakia/Croatia/Bosnia and Hercegovina, Microsoft

Dle vaší zkusenosti - v jakych příkladech robot a umela inteligence na nákup nestaci? Bude se zlepsovat s tim, jak se bude učit?

AI nikdy úplně člověka nenahradí a ani by se o to neměla snažit. AI pravděpodobně nikdy nebude kreativní, empatická, inovativní nebo tak dobře naslouchat a mít tak trochou lidský přístup. To jsou vlastnosti bližší lidem, ty bychom se měli snažit využít. Nicméně my bychom se stejně tak neměli snažit dělat to v čem nejsme a už nikdy nebudeme tak dobří jako AI tzn. např. rychlost, výpočty, kalkulace, srovnávaní a hledání obrovského množství informací a následné vyhodnocení, s tím související predikce apod. My musíme AI správně využívat, aby nám přinesla kýženou přidanou hodnotu, která samozřejmě může být pro každého trochu jiná.

Procurement se často chová jako stát ve státě neberoucí ohled na podnikání. Více než chyba v nástrojích a procesech to vypadá ako potřeba změn celkové mentality. Jak na to?

Procurement si musí uvědomit, ať se nám to líbí nebo ne, že je “pouze” podpůrná organizace, stejně jako např. HR, finance apod. Ten hlavní kdo generuje zisk je ten kdo produkt vymyslí, vytvoří a hlavně prodá. To jsou lidé/oddělení které je třeba podpořit a umožnit jim aby byly úspěšní a mohli se soustředit na svoji práci. Já jim pomohu, ať už to bude výběrem dodavatele, poskytnutí návodu, návrhem inovativního řešení apod. samozřejmě v rámci nastavených firemních pravidel. Další faktem zůstává, že I přes expertízu lidí v nákupu, interní zákazník vždy ví nejlépe (ne tak úplně ale to je na jindy) co chce, proč to chce a jaké to mám mít parametry. Tím nesnižuji hodnotu procurementu ani dalších oddělení ale dle mého má každý zkrátka trochu jinou roli.


Tomáš Ervín Dombrovský, analytik pracovního trhu, LMC

Jaký máte názor na masivní import pracovních sil ze zahraničí?

Zatím o žádném masivním importu pracovníků ze zahraničí nemůže být příliš řeč, i když se pomalu rozjíždí... jde o celkem přirozenou a z mého pohledu i žádoucí reakci na nedostatek kvalifikovaných lidí ochotných zastat práci v některých zaměřeních, v nichž místní výrazně chybějí. Opět bych dal za příklad německý či americký model – obě tyto výrazně vyspělé ekonomiky vyrostly mj. i díky masivní imigraci. Pro ČR bude samozřejmě lepší cílená imigrace než neregulovaný příliv, ovšem v tuto chvíli se spíše snažíme veškerou migraci pokud možno blokovat. Což může být z dlouhodobého hlediska nešťastné.

Z mezinárodních výzkumů zpravidla vychází, že Češi jsou v práci málo angažovani (Low engagement). Souhlasíte?

V podobném duchu vycházejí i data z našich pravidelných průzkumu spokojenosti zaměstnanců v ČR – vlastní angažovanosti v práci přikládá důležitost jen 19 % lidí (nejméně ze všech oblastí, na něž se zaměstnanců dotazujeme). Lidé zde mají poměrně silnou potřebu mít užitečnou a smysluplnou práci (a 91 % dokonce takto svoji práci vnímá), ale dost často (v polovině případů) si to vůbec nespojují s tím, co po nich šéf/vedení v rámci cílů či úkolů žádají. To je podle mne hlavní důvod nízké angažovanosti – malé propojení vedení s lidmi ve firmách. Určitě by prospěla lepší komunikace smyslu společné práce, vizí, cílů, důraz na zpětnou vazbu (včetně obyčejných pochval za dobře odvedenou práci) atd. Všechny uvedené body nadpoloviční většina zaměstnanců hodnotí jako nedostatečné ve svém současném zaměstnání. Přispívá to celkem silným dílem k dlouhodobé frustraci nezanedbatelné části zaměstnanců.

Jak jako zaměstnavatel rozeznám potenciálního zaměstnance skupiny 50+, který by měl pro firmu větší přínos než například manažer 35 let.

Na to nepomůže žádné snadné škatulkování – nedejte se zmást dosavadní praxí v CV, nehodnoťte potenciál lidí podle toho, čím už byli. Rozšiřte trochu záběr a pozvěte na osobní pohovory i lidi, kteří nesplňují všechna kritéria ideálního kandidáta (chybí jim některá z dovedností v CV, mají jinou praxi, než byste nejlépe chtěli atd.). Jen při osobním setkání máte šanci lidi více poznat, a mezi podle CV „nezajímavými“ kandidáty díky němu často narazíte na mimořádně zajímavé posily.


Zdeněk Honek, Enterprise Sales, Bisnode

Zminoval jste vrazdu na Slovensku, mate k tomu nějaké info do kontextu?

Tohle asi bez přesného komentáře. Ta SK firma co jsem prezentoval, je (byla) napojená na politiky. Obecně pokud by se využila dostupná technologie, mohli by možná novináři (a to nemluvím o policii) lépe informovat o propojení firem, jejich zahraničních vlastnících a historických vazbách, apod. Teď jsou to domněnky tam, kde mohou být jednoduše a v grafické podobě použity fakta.

Chybí vám z pohledu dnešní legislativy něco, co je běžně v jiných zemích, a vám by to ještě více pomohlo v práci?

V první řadě vymáhání zákonem dané informační povinnosti o zveřejňovaní finančních závěrek, dále pak jasná koncepce státu z pohledu open dat. Aktuálně to probíhá chaoticky a data se zveřejňují ad hoc a většinou ještě pokaždé v jiném formátu. To znesnadňuje historické srovnání a zvyšuje technickou náročnost na zpracování a potenciální chybovost. Z pohledu AML (anti money laundering) regulace musí finanční instituce sledovat tkz. beneficial ownera, což je konečný vlastník (fyzická osoba). Ať je to vyžadováno striktně i u firem ucházejících se o státní zakázky a všechny jsou pak zveřejňovány v jednotném formátu za všechny státní organizace.


Martin Hejl, jednatel, THIMM Packaging

Co vás na Procurement Managerech nejvíce štve?

Neřekl bych, že mě něco štve Většinou jednáme s profíky, kteří ví co chtějí a tomu přizpůsobují strategii jednání. Vždy mě ale překvapí, když se od nich po dvaceti letech mé praxe v “krabicích” dozvím, že něco nelze . Že na to nemají čas nebo se jim do toho nechce, by byla mnohem efektivnější odpověď hned na začátku jednání.

Jakou mate zkušenost s procurement manažery, pokud jde o přehled v oboru, ve kterém nakupuji?

Veskrze pozitivní. Souvisí hodně s délkou praxe a chutí – možností se vzdělávat v našem oboru a cestovat k dodavatelům a na workshop a velertrhy. Rozhled a přehled v oboru získají pouze mimo svou kancelář.

Jakým způsobem tendrujete stroje, zařízení a technologie? Máte rovněž nákupní oddělení, procurement?

Ano, máme rovněž nákupní oddělení, lokální v jednotlivých závodech ve skupině a centrální u komodit, kde se vyplatí nakupovat centrálně. To jsou např. zmíněné technologie a stroje. Zde využíváme synergií znalostí ze skupiny a rozhodnutí o technologii tak odpovídá potřebám lokálního trhu a centrálních znalostí.

Patří karton do papíru v rámci tříděného odpadu?

Co je to “karton”? Jak jsem říkal na konferenci, jsme “výrobce vlnité lepenky a obalů z vlnité lepenky”. Nevyrábíme tedy “karton” a ano, vlnitá lepenka, resp. obaly z vlnité lepenky patří do tříděného odpadu (modrý kontejner).

Pozorujete nějaké dopady trendu bezobalové společnosti i na vaše podnikaní?

Nepozorujeme. Meziroční růst spotřeby obalů z vlnité lepenky byl v ČR v loňském roce na úrovni cca 7%, v rámci Evropy cca 3,5%. Vlnitá lepenka se vyrábí z papíru, tedy obnovitelného zdroje. A to si spotřebitelé uvědomují, když volí mezi obalem a obalem.